6月26日，由中國銀行業(yè)協(xié)會(huì)指導(dǎo)，《中國銀行業(yè)》雜志社、湖南省銀行業(yè)協(xié)會(huì)主辦，長沙銀行協(xié)辦的“2019中國上市銀行發(fā)展論壇暨《中國上市銀行分析報(bào)告2019》發(fā)布會(huì)”在湖南長沙召開。

長沙銀行黨委副書記、監(jiān)事長吳四龍?jiān)谥罗o中指出，長沙銀行歷經(jīng)22年的發(fā)展，逐步成長為湖南最大的法人金融機(jī)構(gòu)、湖南首家A股上市銀行、湖南資產(chǎn)規(guī)模最大的企業(yè)。近年來，在大力推進(jìn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的同時(shí)，長沙銀行始終注重發(fā)揮公司治理對(duì)推動(dòng)自身可持續(xù)健康發(fā)展的核心和引領(lǐng)作用。尤其是上市以來，通過強(qiáng)化黨的領(lǐng)導(dǎo)、優(yōu)化“三會(huì)一層”運(yùn)作，優(yōu)化多元股權(quán)結(jié)構(gòu)、健全風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理、規(guī)范信披管理等舉措，不斷提升公司治理能力，全面順應(yīng)銀行業(yè)推進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展的新要求。

他認(rèn)為，中國銀行業(yè)的發(fā)展史，既是一段波瀾壯闊的制度轉(zhuǎn)型史，也是一段篳路藍(lán)縷的業(yè)務(wù)拓荒史，更是一段強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控、加快管理轉(zhuǎn)型，推動(dòng)公司治理從不自覺走向自覺，從粗放走向精益，從混沌走向清澄，從形似走向神似的歷史。業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)踐和公司治理機(jī)制一直相互促進(jìn)、水乳交融，共同推動(dòng)銀行業(yè)發(fā)展不斷邁上新的臺(tái)階。

但在銀行業(yè)整體公司治理不斷走向規(guī)范、完善和健康的同時(shí)，銀行業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)踐與公司治理機(jī)制也存在一些不協(xié)調(diào)，公司治理機(jī)制一定程度上已經(jīng)滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)踐，無法有效應(yīng)對(duì)實(shí)踐中遇到的很多新挑戰(zhàn)。部分銀行包括上市銀行的公司治理還存在不盡完善之處，也由此引發(fā)出一系列的矛盾和問題。當(dāng)前銀行業(yè)尤其是中小銀行面臨的諸多發(fā)展問題，包括戰(zhàn)略激進(jìn)、定位偏離、脫實(shí)向虛、不良集聚和結(jié)構(gòu)失衡，追根溯源，相當(dāng)程度上都是公司治理不規(guī)范、不健全所致。黨中央和銀保監(jiān)會(huì)近年來強(qiáng)力推進(jìn)治理金融亂象，并將防范金融風(fēng)險(xiǎn)作為三大攻堅(jiān)戰(zhàn)之首，也充分說明了問題的嚴(yán)重性和破解的持久性。

吳四龍表示，作為一家由城市信用社起步，在公司治理意識(shí)和實(shí)踐上“先天不足”并且“后知后覺”的城商行，長沙銀行碰到的問題和困惑則更加突出。在發(fā)展過程中的諸多挫折和傷痕，讓我們深切地感受到，科學(xué)、健康、穩(wěn)健的公司治理，才是一家銀行實(shí)現(xiàn)行穩(wěn)致遠(yuǎn)、打造長青基業(yè)的壓艙石和定海神針，對(duì)于上市銀行而言無疑更是如此。當(dāng)前，銀行業(yè)競爭已經(jīng)進(jìn)入了新的階段，從量的競爭轉(zhuǎn)向質(zhì)的競爭，從低階競爭進(jìn)化到高階競爭，從單純的業(yè)務(wù)競爭轉(zhuǎn)向更多依靠管理能力的競爭。任正非說，“華為公司什么都不會(huì)剩下，就剩下管理”。而管理能力的競爭，本質(zhì)上是公司治理能力的競爭。決定銀行未來命運(yùn)的最關(guān)鍵的戰(zhàn)略決策和管理能力、激勵(lì)約束能力、組織變革能力、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控能力，這些構(gòu)成了公司治理的關(guān)鍵內(nèi)核。甚至可以說，公司治理能力有多強(qiáng)，決定了我們能夠走多遠(yuǎn)。這或許也是中國銀行業(yè)協(xié)會(huì)將本次上市銀行發(fā)展論壇的主題確定為健全公司治理的初衷和關(guān)鍵所在。

吳四龍表示，長沙銀行作為上市銀行的新兵，尤其需要高度重視優(yōu)化公司治理，走市場化、規(guī)范化、透明化的發(fā)展道路，保持公司治理架構(gòu)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，嚴(yán)守不發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn)的底線。近年來，長沙銀行在公司治理上主要做了三方面工作：

一是強(qiáng)化公司規(guī)范運(yùn)作。把黨的領(lǐng)導(dǎo)寫進(jìn)公司章程，堅(jiān)持把行黨委研究討論作為董事會(huì)、經(jīng)營層決策重大問題的前置程序，充分發(fā)揮黨的領(lǐng)導(dǎo)核心和政治核心作用。健全完善公司治理制度，全面厘清授權(quán)管理、職責(zé)邊界，強(qiáng)化無為問責(zé)和有為激勵(lì)，確保“三會(huì)一層”盡職歸位。嚴(yán)格落實(shí)信息披露要求，加強(qiáng)股權(quán)管理、關(guān)聯(lián)交易管理、子公司管理，保障全行治理有序。

二是強(qiáng)化高效協(xié)同。堅(jiān)決摒棄形式主義、官僚主義的無謂內(nèi)耗，優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置，探索構(gòu)建適應(yīng)市場競爭的敏捷反應(yīng)公司治理方式，成立流程變革中心，全面梳理優(yōu)化流程。按照“小團(tuán)隊(duì)、大平臺(tái)”策略，成立跨部門工作小分隊(duì)，打破部門主義和條線壁壘，實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)、協(xié)同作戰(zhàn)。切實(shí)通過效能提升、價(jià)值貢獻(xiàn)和服務(wù)增值，提升市場競爭力，贏得生存發(fā)展空間。

三是強(qiáng)化戰(zhàn)略管理。保持戰(zhàn)略定力，發(fā)揮地方法人機(jī)構(gòu)鏈條短、機(jī)制活的優(yōu)勢，構(gòu)建支撐戰(zhàn)略執(zhí)行管理的公司治理體系，建強(qiáng)各專門委員會(huì)和高管層、經(jīng)營層團(tuán)隊(duì)。強(qiáng)化戰(zhàn)略全流程的閉環(huán)動(dòng)態(tài)管理，層層組織戰(zhàn)略解碼，明確崗位職責(zé)，推進(jìn)崗位評(píng)估、崗位設(shè)置、崗位優(yōu)化、薪酬優(yōu)化建設(shè)。定期組織開展戰(zhàn)略復(fù)盤，形成責(zé)任到人、層層分解落實(shí)的工作機(jī)制。

吳四龍表示，在中國銀行業(yè)協(xié)會(huì)的精心指導(dǎo)和組織下，各位領(lǐng)導(dǎo)和專家學(xué)者出席盛會(huì)，可謂群賢畢至、精英薈萃。大家對(duì)銀行發(fā)展、公司治理既有深入的理論研究，又有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，希望通過這次論壇，能夠向行業(yè)同仁們汲取先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，充分溝通交流。