2019年4月，中聯(lián)重科智能制造產(chǎn)品亮相全球工程機械展會——德國寶馬展。

    從旱澇保收“吃皇糧”，到改制創(chuàng)新“三級跳”；從創(chuàng)業(yè)之初缺場地、缺設(shè)備一窮二白，到目前國內(nèi)外19個工業(yè)園區(qū)齊頭并進；從當初靠著8名科研人員、50萬元借款創(chuàng)立起來的“摸著石頭過河的企業(yè)”，到發(fā)展成為當下主導產(chǎn)品覆蓋10個類別、55個產(chǎn)品系列、460多個品種的工程機械行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)……“改革永遠是進行時，創(chuàng)新永遠在路上?！敝新?lián)重科股份有限公司（下稱“中聯(lián)重科”）副總裁孫昌軍說。

    記者近日調(diào)研了解到，近年來，中聯(lián)重科實現(xiàn)了由量變到質(zhì)變的深刻變化，重回持續(xù)上升的高質(zhì)量發(fā)展通道。中聯(lián)重科2018年報顯示，公司實現(xiàn)營業(yè)收入286.97億元，同比增長23.3%；凈利潤20.2億元，同比增長51.65%。2019年前三季度實現(xiàn)凈利潤34.8億元，同比增長167%。

    正是數(shù)十年如一日的改革與創(chuàng)新，使得中聯(lián)重科在工程機械領(lǐng)域中，探索出了一條由體制創(chuàng)新助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的道路。

    改制“三部曲”

    搭建股權(quán)多元的公眾公司

    借力資本市場，實現(xiàn)A股上市，中聯(lián)重科在改制的第一階段邁出了重要一步。長沙建設(shè)機械研究院直屬原建設(shè)部，是工程機械行業(yè)科研開發(fā)和技術(shù)歸口管理的應(yīng)用型研究院。1985年，國家開始科研體制改革，該研究院被列入第一批改制的國家級科研院所，由過去國家下達科研任務(wù)、下?lián)芙?jīng)費，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鹉晗鳒p事業(yè)費，技術(shù)實行有償轉(zhuǎn)讓。在這種情況下，研究院難以適應(yīng)市場環(huán)境，靠賣圖紙維持生計，舉步維艱。

    為改變困境，1992年9月28日，長沙建設(shè)機械研究院的8名科技人員憑著借來的50萬元創(chuàng)立了長沙高新技術(shù)開發(fā)區(qū)中聯(lián)建設(shè)機械產(chǎn)業(yè)公司，走科技產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展道路。

    1993年，公司開發(fā)生產(chǎn)了第一代混凝土輸送泵，當年完成銷售額500萬元，實現(xiàn)利稅230萬元；1994年，公司不斷夯實研發(fā)和生產(chǎn)基礎(chǔ)，同年，公司完成營銷及技術(shù)收入4000萬元，創(chuàng)利稅1200萬元……以中聯(lián)重科為平臺，科技成果實現(xiàn)快速轉(zhuǎn)化，到1996年公司已具備上市條件。

    1997年，中聯(lián)重科獲得原建設(shè)部上市指標，1999年完成股份制改造，2000年10月12日，中聯(lián)重科在深交所成功上市，股票代碼“000157”。由此，中聯(lián)重科從國有獨資公司，成為國有控股、股權(quán)相對多元的公眾公司。上市之后，國有股占49.83%，其他發(fā)起人和流通股東占50.17%。

    “上市是中聯(lián)重科改制的重要一步，引進了戰(zhàn)略投資者，也有了流通股?！睂O昌軍表示，這是一次成功的混合所有制改革，中聯(lián)重科已經(jīng)變成市場主體。

    改制的第二階段，中聯(lián)重科回歸了屬地管理，并推進母公司改制實現(xiàn)了整體上市。在2000年上市前，由于職能機構(gòu)與科研院所“脫鉤”的關(guān)系，中聯(lián)重科劃歸到某中央企業(yè)。但中聯(lián)重科總部在長沙，而決策經(jīng)營的機構(gòu)卻在北京，無形之中，增加了溝通決策的成本，不利于企業(yè)高效運營。因此，改變現(xiàn)有管理體制勢在必行。

    2003年，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會正式成立。孫昌軍表示，國資委的成立，無疑讓中聯(lián)重科一下找到了“婆家”。與此同時，中聯(lián)重科也成為湖南省國資委成立后受理的第一家企業(yè)。

    2005年，長沙建設(shè)機械研究院進行改制，從科研事業(yè)單位變?yōu)槿谌霊?zhàn)略投資者和員工股權(quán)的國有控股企業(yè)。2007年，長沙建機院實現(xiàn)整體上市，中聯(lián)重科成為一家沒有母公司絕對控股的上市公司。原建機院所持中聯(lián)重科股權(quán)，由建機院股東按比例承接。

    2010年12月23日，中聯(lián)重科在香港聯(lián)交所成功上市，首次公開發(fā)行H股10億股，募集資金達150億港幣。通過進入國際資本市場，中聯(lián)重科邁向了改制后的又一新階段，混合所有制股權(quán)結(jié)構(gòu)更趨多元、合理。

    業(yè)內(nèi)人士分析認為，從當時我國的城鎮(zhèn)化率來看，中國工程機械市場還有很大空間。作為行業(yè)龍頭的中聯(lián)重科，將被投資者長期看好。來自中聯(lián)重科財務(wù)數(shù)據(jù)表明，至2019年9月30日，中聯(lián)重科股權(quán)結(jié)構(gòu)為：湖南省國資委持股15.93%，H股占17.65%，管理團隊持股7.29%，弘毅投資2.14%，其他A股股東56.99%。

    構(gòu)建多方利益共同體

    將混改進行到底

    國資委數(shù)據(jù)顯示，2013年到2018年期間，各省區(qū)市實施混改企業(yè)超過5000家，引入的非公有資本超過6000億元。

    2019年10月17日，國務(wù)院國資委秘書長彭華崗在國新辦新聞發(fā)布會上表示，混改不僅僅是變成混合所有制企業(yè)，“混”是第一步，真正要使得混改發(fā)揮它的有效作用，還要進一步突出“改”。比如上市公司，推動上市公司進一步改革也是混改的重要內(nèi)容。

    記者了解到，多年來，靠著不斷深化改革，中聯(lián)重科從一個國有科研院所發(fā)展為多方參與、共生共榮的混合所有制企業(yè)。通過中聯(lián)重科這一“混改樣本”不難發(fā)現(xiàn)，混改不僅在于實現(xiàn)企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，還需科學的治理、高效的運行和正確的政治方向，重點表現(xiàn)在以下四個方面：

    一是構(gòu)建多元制衡的利益共同體，國有資本保證對企業(yè)的基本控制力，讓企業(yè)發(fā)展有主心骨；外資和社會資本具有極強的市場嗅覺和資源整合能力，是最具活力的變量；深度綁定個人和企業(yè)的利益，個人價值與企業(yè)長遠經(jīng)營掛鉤。

    二是公司治理注重董事會、監(jiān)事會建設(shè)。公司董事會成員7名，其中獨立董事4名，擁有充分的話語權(quán)，且獨立董事分別為財務(wù)、管理、人力資源和戰(zhàn)略方面的專家，使得董事會成為資本意志表達和決策的平臺。同時，在公司三名監(jiān)事中，國資委提名監(jiān)事?lián)伪O(jiān)事會主席，代表國資委行使國有資產(chǎn)監(jiān)督職能，股東提名監(jiān)事作為技術(shù)專家參與公司日常監(jiān)督，職工監(jiān)事代表職工行使監(jiān)督職能。

    三是打造“戰(zhàn)略牽引+內(nèi)部市場化”的高效機制。公司產(chǎn)業(yè)布局已由單純的工程機械拓展升級為高端裝備制造，并形成了“2+2+2”戰(zhàn)略，即立足產(chǎn)品和資本兩個市場，推進制造業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)兩個融合，聚焦工程機械、農(nóng)業(yè)機械兩大板塊，打造高端裝備制造企業(yè)。

    四是發(fā)揮黨組織的政治核心作用。上級黨委把方向、管大局，基層黨組織保落實，把黨的領(lǐng)導融入企業(yè)改革的各環(huán)節(jié)，嵌入到公司治理結(jié)構(gòu)之中。

    混合所有制是實現(xiàn)企業(yè)體制機制改革、盤活現(xiàn)有資源、實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的有效途徑。中聯(lián)重科的國有股東、戰(zhàn)略投資者、公眾投資者、管理層和骨干員工，在混合所有制的上市公司平臺上，實現(xiàn)按資分配，同股同權(quán)，共生共贏。

    數(shù)據(jù)顯示，自改制上市以來，中聯(lián)重科共向股東累計送股37.61億股和轉(zhuǎn)增股本24.97億股，現(xiàn)金派息分紅高達136.57億元；國有資本作為第一大股東，獲送股9.87億股、轉(zhuǎn)增股本6.32億股，現(xiàn)金派息紅利24.24億元。

    不斷創(chuàng)新企業(yè)內(nèi)部機制，一方面，增強了廣大員工的主人翁意識，激發(fā)了干事創(chuàng)業(yè)的積極性；另一方面，實現(xiàn)了價值共創(chuàng)、利益共享和多方共贏。

    持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展

    確保企業(yè)行穩(wěn)致遠

    國企改革是一個不斷創(chuàng)新的過程，其中所面臨的問題，也需要通過創(chuàng)新加以解決。例如通過優(yōu)化薪酬體系，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性，這已成為增強國有資本活力的關(guān)鍵。

    “混改的本質(zhì)就是將單一的利益主體發(fā)展成為多方參與的利益共享平臺，既符合市場和資本的規(guī)律，也有利于人的發(fā)展。”孫昌軍表示，從企業(yè)的經(jīng)營管理來看，混改主要傾向于管理層和骨干員工，因為他們是企業(yè)發(fā)展的中堅力量，將混改與民生結(jié)合起來，大多數(shù)員工是支持的。

    11月15日，中聯(lián)重科發(fā)布了《核心經(jīng)營管理層持股計劃（草案）》公告。該計劃覆蓋公司管理層和核心員工約1200人，旨在進一步激發(fā)員工能效、增強企業(yè)活力和員工凝聚力，為公司實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展注入新的強勁內(nèi)生動力。

    構(gòu)建科學的、市場化的薪酬與考核體系，突出崗位因素，以崗定薪、崗變薪變，以德、能、績、效為考核依據(jù)，并做到兩個“能增能減”，即企業(yè)整體工資水平根據(jù)效益狀況能增能減，員工個人工資水平根據(jù)其勞動貢獻大小能增能減，形成多元多層次的利益分配體系。

    對骨干員工實施“股票期權(quán)與限制性股票”激勵。2017年11月，中聯(lián)重科實施了股票期權(quán)與限制性股票激勵計劃。1000多名激勵對象拿出了真金白銀購買公司股票，公司業(yè)績越好，股價越高，激勵的力度就越大；而且只有在公司整體業(yè)績達標和個人業(yè)績考核達標的前提下，個人才能按比例行權(quán)，個人和企業(yè)由此形成更加緊密的利益共同體。

    對科研技術(shù)人員實施“模擬股份”激勵。讓技術(shù)人員擁有產(chǎn)品的“模擬股份”，收入與產(chǎn)品銷售直接掛鉤；只要產(chǎn)品還在市場創(chuàng)造利潤，就能按產(chǎn)品毛利分紅。研發(fā)產(chǎn)品就像經(jīng)營果園：結(jié)果多，分紅多；結(jié)果時間長，分紅期長；種的樹多，分紅來源多。

    對技術(shù)工人實施“計時制”薪酬激勵。對技術(shù)工人薪酬改革回歸計時制，技工薪酬與技能等級、關(guān)鍵工種、出勤時間、質(zhì)量行為等因素關(guān)聯(lián)，消除了計件工資制下追求速度產(chǎn)量忽視質(zhì)量的弊端，營造了“打造精品、培育工匠”的制度環(huán)境。

    對市場人員實施“底薪+提成”薪酬激勵。底薪保障基本收入，提成取決于銷售考核指標完成情況，業(yè)績考核越高提成力度越大，收入水平越高，由此形成業(yè)績導向的彈性工資制，對市場人員激勵效果顯著。

    與此同時，中聯(lián)重科一直注重科技創(chuàng)新驅(qū)動企業(yè)發(fā)展。公司自2014年以來持續(xù)深化產(chǎn)品4.0專項工作，聚焦產(chǎn)品智能化；著力推進智能制造、物聯(lián)互聯(lián)技術(shù)運用。截至今年3月，公司累計申請專利9742件，其中發(fā)明專利3606件。

    此外，中聯(lián)重科在產(chǎn)品走出去的基礎(chǔ)上，通過海外并購、綠地建廠等方式持續(xù)走出去。從2001年開始，中聯(lián)重科先后收購英國Powermole、意大利CIFA、德國M-TEC等企業(yè)，并在“一帶一路”沿線國家布局，研發(fā)中心、生產(chǎn)基地、市場網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)體系遍布全球，產(chǎn)品覆蓋七大洲100多個國家和地區(qū)，形成了“兩橫兩縱”的海外格局。

    國務(wù)院國資委研究中心研究員周麗莎表示，中聯(lián)重科的成功在于推進企業(yè)市場化改革，實現(xiàn)自主經(jīng)營、自負盈虧，提高企業(yè)效率，增強企業(yè)效益。與此同時，企業(yè)薪酬體系完全市場化，對員工激勵效果顯著。

    “中聯(lián)重科的快速發(fā)展，是持續(xù)深化改革的結(jié)果。其成功發(fā)展的經(jīng)驗，為其他國有企業(yè)改革發(fā)展提供了寶貴借鑒?！敝袊髽I(yè)聯(lián)合會研究部研究員劉興國認為，中聯(lián)重科的成功經(jīng)驗有以下幾個方面：一是引入非公資本，構(gòu)建多元化股權(quán)制衡與共生機制。通過混改，公司引入了非公資本的戰(zhàn)略投資者，并持續(xù)完善公司治理機制，借助混改實現(xiàn)股權(quán)分散化，達到股權(quán)有效制衡；二是完善內(nèi)部激勵約束機制。公司采用了多種激勵機制，對普通生產(chǎn)員工、銷售人員、創(chuàng)新研發(fā)人員、管理人員進行激勵，極大提升了各類人員的創(chuàng)造性與積極性；三是以創(chuàng)新作為驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的根本動力。既包括體制機制創(chuàng)新，也包括技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新，正是在持續(xù)創(chuàng)新的驅(qū)動下，公司站上了全球工程機械領(lǐng)域技術(shù)制高點；四是建立規(guī)范運行的董事會，并有效發(fā)揮了董事會的作用。五是通過戰(zhàn)略與管控，確保了公司沿著正確方向持續(xù)發(fā)展。